Od małej działalności do dużej organizacji

Kiedy jesteśmy w środku organizacji i każdego dnia wkładamy swoją wiedzę i siły w jej skuteczne działanie, nie zauważamy, jak ogromna zmiana wydarzyła się przez wszystkie te lata. Ta zmiana nie nastąpiła jednego dnia. Nie było momentu, w którym mała firma nagle stała się dużą organizacją. Były setki mniejszych decyzji, kolejni ludzie, kolejne miejsca, nowe kontrakty, nowe odpowiedzialności i problemy, których wcześniej po prostu nie było. Dziś, kiedy patrzę na tę drogę z perspektywy czasu, widzę jej skalę.

Na początku działałem sam: prowadziłem terapię, rozliczałem świadczenia, odbierałem telefony od pacjentów i umawiałem wizyty, przygotowywałem ofertę konkursową do NFZ i rysunki gabinetów dla wykonawcy, czytałem i wprowadzałem w życie przepisy z zakresu prawa medycznego, pilnowałem finansów. W momencie, kiedy zaufało mi więcej pacjentów i ich liczba wzrosła, zaproponowałem pracę żonie, która na początku zajmowała się rozliczaniem świadczeń i odbieraniem telefonów. Wraz z kolejnym wzrostem liczby pacjentów Joanna zaczęła prowadzić również fizjoterapię w domu chorego.

Później pojawiła się pierwsza rejestratorka, kolejne osoby, menedżerowie, kadry, księgowość, administracja, koordynatorzy oraz zespoły odpowiedzialne za kolejne obszary organizacji. Równolegle rosła działalność medyczna. Zaczynaliśmy od jednego kontraktu na fizjoterapię domową, a dzisiaj WCF to około 30 miejsc, około 20–23 kontraktów związanych z fizjoterapią domową i ambulatoryjną, cztery oddziały dzienne, dwa POZ-y i działalność komercyjna. Z rehabilitacji korzysta około 1500 pacjentów, a około 15 000 pacjentów jest objętych opieką naszych POZ-ów. Za tym wszystkim stoi kilkusetosobowy zespół.

„Złota rączka” jako symbol skali

Jednym z najbardziej obrazowych symboli tej zmiany jest dla mnie jednak nie liczba kontraktów czy pracowników, ale własna „złota rączka”. Kiedyś, będąc u mojego taty w Szpitalu, pomyślałem sobie, że chciałbym kiedyś prowadzić firmę na tyle dużą, żeby mogła zatrudniać człowieka, który przez cały dzień będzie miał co robić: naprawiać, montować, przewozić i pomagać utrzymywać firmowe miejsca w dobrym stanie. Wtedy wydawało mi się to symbolem naprawdę dużej firmy. Dzisiaj takiego człowieka mamy.

I paradoksalnie właśnie takie drobiazgi pozwalają mi czasami bardziej poczuć skalę tego, co zbudowaliśmy, niż liczby. Firma musi być już dużym organizmem, jeżeli potrzebuje własnych kadr, księgowości, finansów, marketingu, informatyków, prawników, osób odpowiedzialnych za jakość, bezpieczeństwo czy inwestycje.

Kiedy wzrost tworzy dług organizacyjny

Wraz ze wzrostem organizacji pojawia się jednak problem, o którym coraz więcej myślę: dług organizacyjny. Organizacja może przez długi czas rosnąć szybciej niż jej struktura. Można zdobywać kolejne kontrakty, zatrudniać ludzi, otwierać nowe miejsca i dodawać usługi, a braki w organizacji kompensować zaangażowaniem konkretnych osób.

Ktoś pamięta, ktoś przypomina, ktoś sprawdza, ktoś wie, do kogo zadzwonić, a ktoś bierze jeszcze jedną rzecz na siebie. Przez jakiś czas to działa – szczególnie wtedy, kiedy ma się świetnych i odpowiedzialnych ludzi. Problem pojawia się wtedy, kiedy sposób działania dobry dla organizacji liczącej kilkadziesiąt osób próbujemy przenieść do organizacji liczącej kilkaset.

Zaangażowanie potrzebuje systemu

W pewnym momencie samo zaangażowanie przestaje wystarczać. Potrzebujemy struktury, dobrych menedżerów, właściwych ludzi na właściwych miejscach, jasno określonej odpowiedzialności i praw decyzyjnych. Potrzebujemy mierników, standardów i procesów. Nie dlatego, żeby stworzyć więcej biurokracji, ale dlatego, że przy większej skali organizacja nie może być oparta na pamięci i dobrej woli kilku najbardziej zaangażowanych osób.

To jedna z ważniejszych lekcji, jakie wyniosłem z rozwoju i tworzenia WCF: system nie jest przeciwieństwem zaangażowania. Dobry system pozwala lepiej wykorzystać zaangażowanie ludzi. Jeżeli najbardziej zaangażowani pracownicy cały czas uzupełniają braki organizacji, ich energia zamiast na rozwój idzie na gaszenie problemów. Rolą systemu jest stworzenie warunków, w których ludzie mogą koncentrować się na tym, w czym naprawdę tworzą wartość.

Właściwi ludzie to jeszcze nie wszystko

Przez lata bliskie było mi podejście Jima Collinsa: najpierw właściwi ludzie, później kierunek. Dzisiaj rozumiem tę zasadę trochę inaczej. Samo znalezienie właściwego człowieka już nie wystarcza. Trzeba jeszcze stworzyć organizację, w której ten właściwy człowiek będzie wiedział, za co odpowiada, jakie ma kompetencje, gdzie są granice jego decyzyjności i za jakie decyzje będzie rozliczany. To także element szacunku wobec ludzi, którzy decydują się z nami i dla nas pracować.

Nawet najlepsi ludzie nie będą w stanie przez lata osiągać dobrych efektów w źle zaprojektowanej organizacji.

Rola lidera zmienia się wraz ze skalą

Wraz ze skalą zmienia się również rola lidera. Przy kilku czy kilkudziesięciu osobach można jeszcze bardzo wiele rzeczy zrobić osobiście: pamiętać, sprawdzać, interweniować i znać większość problemów organizacji. Przy kilkuset osobach staje się to niemożliwe i nieodpowiedzialne. Jako liderzy jesteśmy przecież odpowiedzialni za zespoły.

Wtedy dobry lider nie jest już przede wszystkim człowiekiem, który sam rozwiązuje najwięcej problemów. Jest człowiekiem, który buduje organizację zdolną do rozwiązywania problemów bez jego ciągłej obecności.

To wymaga zaufania, ale także jasności odpowiedzialności. Jeżeli komuś dajemy zaufanie i odpowiedzialność, musimy pozwolić mu podejmować decyzje. Możemy mierzyć wyniki, kontrolować jakość i rozmawiać o błędach, ale nie możemy jednocześnie odbierać człowiekowi prawa do decydowania. Inaczej odpowiedzialność pozostaje tylko na papierze.

Kolejny etap wymaga innego sposobu zarządzania

Patrząc na rozwój WCF, widzę więc, że największą zmianą nie jest sama liczba kontraktów, placówek, pacjentów czy pracowników. Znacznie ciekawsze jest to, co ta skala wymusza na organizacji i na ludziach, którzy nią zarządzają. Sposób zarządzania, który pozwolił nam dojść do pewnego miejsca, nie musi być sposobem, który pozwoli nam przejść kolejny etap.

Dlatego dzisiaj nie chcemy budować WCF poprzez dokładanie najbardziej zaangażowanym ludziom kolejnych rzeczy do zrobienia ani poprzez przekonanie, że ktoś zawsze będzie pamiętał. Chcemy budować organizację, w której odpowiedzialność ma swoje miejsce, ludzie znają swoje kompetencje i granice, decyzje podejmowane są na właściwym poziomie, a procesy i systemy pomagają ludziom dobrze wykonywać swoją pracę.

Bo wzrost organizacji to nie tylko więcej placówek, pacjentów, pracowników i przychodów. Wzrost organizacji musi oznaczać również wzrost jej zdolności do organizowania samej siebie.

I być może właśnie to jest jeden z najtrudniejszych momentów w rozwoju firmy: zrozumieć, że organizacja zbudowana dzięki ogromnemu zaangażowaniu ludzi potrzebuje teraz równie dużego zaangażowania w zbudowanie swojej architektury. A tak na prawdę wiem, że nie da się zamknąć procesu budowania architektury organizacji. Bo kiedy jesteśmy w środku organizacji i każdego dnia wkładamy swoją wiedze i siły w jej skuteczne działanie nie zauważamy jak ogromna zmiana dzieje się cały czas.